Af
ALLAN WISSMANN, Chefkonsulent, KMD
CAMILLA LIND-FØLSGAARD, Solution Manager, KMD
Offentliggørelsen af den tredje fællesoffentlige digitaliseringsstrategi er lige om hjørnet, hvor bl.a. kanalstrategien er på dagsordenen. Kanalstrategien er et nøgledokument i arbejdet med at udvikle og styre indsatsen i landets borgerserviceenheder, og mange kommuner har da også de seneste år udarbejdet en sådan. Det har bl.a. betydet, at der ledelsesmæssigt er kommet et større fokus på henvendelsesstrukturen og en udvikling af den kommunale hjemmeside, så den i højere grad understøtter kanalstrategien.
Det er imidlertid de færreste kommuner der har høstet væsentlige effektiviseringsgevinster af arbejdet med kanalstrategier. Det er på tide at lære af erfaringerne og omsætte dem til næste generation af kanalstrategier.
Fra skuffedokument til styringsværktøj
En rapport fra Det Digitale Råd udsteder en hård dom over kommunernes kanalstrategier, der for hovedpartens vedkommende beskrives som velmente hensigtserklæringer uden fart og retning. Målsætningerne i kanalstrategierne er formuleret så bredt, at de er umulige at følge op på, lyder en af ankerne. Samtidig synes fraværet af tidsplaner og milepæle også at kendetegne strategierne, hvilket styrker mistanken om, at kanalstrategien i mange tilfælde havner i skuffen. Det kan lyde banalt; men vision, strategier og handlingsplaner skal gå hånd i hånd – hver for sig har de kun meget begrænset værdi.
Hele grundlaget for at arbejde kanalstrategisk er at kortlægge borgernes henvendelsesmønster og dermed de relative omkostninger, der er forbundet med det. Det Digitale Råd udtrykker bekymringer over, at størsteparten af de nuværende kanalstrategier tilsyneladende er baseret på skøn snarere end på konkret viden om borgerens kontaktadfærd. Det gør det til en uhyre abstrakt øvelse at sætte mål op for de enkelte kanaler. Ambitionen for næste generations kanalstrategier må være at gøre dem så præcise og operationelle, at det er muligt at bruge dem som styringsværktøj og rettesnor i hverdagen.
En strategi uden prioriteringer har ingen reel effekt
Men det er også kendetegnende for mange kommuners kanalstrategier, at der ikke er foretaget en reel prioritering af servicetilbuddet på de forskellige kanaler. Der er ingen kanaler hvor mulighederne for at henvende sig begrænses væsentligt – alle muligheder holdes åbne. Der er dog en klar tendens til, at den digitale kanal er kommet mere i fokus. Årsagen til, at de traditionelle henvendelseskanaler fortsat vægtes højt er, at lederne vurderer, at det ikke er politisk acceptabelt at ændre markant i borgernes muligheder for at henvende sig personligt eller via telefon til kommunen. Hjemmesiden og selvbetjening ses således ikke som et reelt alternativ for den brede befolkningsgruppe.
Resultatet er ofte, at kommunen for at imødekomme alle interesser sætter sig mellem to stole - og ikke opnår andet end at have forbedret den digitale kanal en anelse. Den største andel af borgerne fortsætter deres hidtidige henvendelsesmønster og effektiviseringsgevinsterne udebliver.
En effektiv kanalstrategi med fokus på digitalisering fordrer, at der træffes nogle strategiske valg - også selvom det gør ondt. Der skal være langt højere fokus på digitale løsninger og digital informationssøgning via hjemmesiden. Den digitale kanal skal ikke blot være en af mange muligheder men et fundamentalt alternativ. Det kræver bl.a. en optimeret hjemmeside med brugbare og nemt forståelige informationer og løsninger samt mulighed for hjælp og chat. Når dette er på plads, har ledelsen en reel strategisk mulighed for at begrænse adgangen til de langt dyrere henvendelseskanaler som personligt fremmøde og telefoni.
Gør kanalstrategien kendt
Den gamle tese om at mange strategier ender i reolen gælder tilsyneladende også for kanalstrategier. De er spændende at lave og de er spændende at arbejde med for enkelte ildsjæle, men hvad med den brede del af medarbejderskaren - de medarbejdere som møder borgerne hver dag og som skal sørge for, at borgerne motiveres og vejledes i brugen af nye og billigere henvendelseskanaler? Er de selv klædt på og motiveret til opgaven?
KMD’s erfaringer viser, at det brede kendskab til kanalstrategier og dermed kravene til, hvordan den enkelte medarbejder skal agere for at medvirke til at realisere strategien, er begrænset. Der er derfor stadig en stor opgave for kommunerne i at informere om strategien og motivere medarbejdere til at arbejde aktivt med de kanalstrategiske tiltag.
Kanalstrategi 2.0 skal derfor i langt højere grad bestå at konsekvente valg i forhold til digitalisering og medarbejdernes kompetencer kommer i centrum når strategien skal realiseres.
Borgerservice 2.0 – tænk ud af boksen
Forandringens vinde blæser som aldrig før over den kommunale borgerservice. Kerneopgaver forsvinder og inden længe forsvinder også en hel generation af medarbejdere med mange års akkumuleret viden inden for myndighedsudøvelse. Landets borgerserviceafdelinger må nødvendigvis tage en dyb indånding og spørge sig selv: ”Hvor skal vi hen, hvordan ser fremtidens borgerservice ud, og hvordan kommer vi derhen”?
Op mod 250 mio. gange om året er en borger i Danmark i kontakt med det offentlige i en situation, hvor de enten afgiver eller modtager information. Kun 30 mio. af disse går til borgerservice. Borgerserviceafdelingen har altså langt fra patent på den administrative kontakt til borgerne, men er givetvis den eneste afdeling, hvor man har specialiseret sig i at bedrive borgerservice. Undersøgelser peger på et potentiale på godt 8 mia. kr., hvis kommunen omlagde borgerkontakten til digitale kanaler, hvor borgeren betjener sig selv. Der vil derfor den kommende tid være fokus på at høste potentialet i at håndtere de mange mio. kontakter. Tanken om at gøre borgerservice til en spiller er nærliggende, men det vil kræve en langt bredere kanalstrategisk tænkning, end den vi ser i dag.
Kontakt KMD, hvis du vil vide mere om, hvordan din kommune høster effektiviseringsgevinster med kanalstrategi.