Målstyring skal skabe forandring!

Alt er ikke lige vigtigt

Børne- og Ungdomspsykiatrisk Center (BUC) i Region Midtjylland stod på en brændende platform, hvor produktiviteten ikke fulgte med hverken efterspørgslen, de politiske forventninger eller de midler, centret fik tilført. Sammen med konsulenthuset Hildebrandt & Brandi var centret nået til det punkt, hvor it var udset til at give sit bidrag til en øget produktivitet.

- Formålet med målstyring er at skabe forandring. Derfor skulle rapporteringen i dette tilfælde gøre det tydeligt, at alle aktiviteter ikke var lige vigtige. Medarbejderne vidste selv, at de gjorde alt, hvad de kunne. Men ingen kendte sammenhængen mellem deres aktiviteter, processerne og den produktivitet, der var så afgørende, fortæller Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi.

Måltal skal være vedkommende

I det forudgående forløb havde konsulenthuset Hildebrandt & Brandi afsløret en række flaskehalse i centrets patientflows og arbejdsgange, derfor var det her, målstyringen i første omgang skulle have sit fokus.

- For mange er målstyring næsten synonymt med en økonomisk styring, men hvis vi skulle de egentlige forhindringer for produktiviteten til livs, skulle vi meget tættere på medarbejdernes hverdag. Både i det, vi målte - og i den måde, vi formidlede resultaterne på, fortæller Ali Khatam, KMD.

Det var imidlertid ikke helt ligetil at få adgang til centrets registreringer. Men da det lykkedes, kunne KMD begynde at opbygge det datavarehus, der skulle levere de balancerede måltal.

- En vigtig pointe var, at måltallene skulle blive en del af medarbejdernes daglige bevidsthed og give mening for den enkelte funktionsleder og medarbejder. Derfor har det også været afgørende for projektets succes, at en gruppe af funktionsledere og en medarbejderrepræsentant har indgået i projektets styregruppe, hvor man har drøftet og besluttet, hvilke målepunkter der var vigtigst, og hvordan man ønskede dem formidlet, fortæller projektleder fra BUC, Henrik Gersfelt.

Produktiviteten fik et stort løft

Forandringsprocessen og målstyringen resulterede i en væsentligt forbedret målopfyldelse, i forhold til et højt prioriteret aktivitetsmål, omkring antallet af nystartede ambulante forløb. Det steg med 30% fra 2011 til 2012 og yderligere 20 procentpoint i 2013.

- Her har det været afgørende, at både Hildebrandt & Brandi og vi har søgt årsagerne under de udfordringer, der lå på overfladen. Vi har fået koblet dataregistreringerne sammen med processerne i centret, og det har givet medarbejderne et stort ejerskab for projektet. De er blevet dybt engageret i at skabe forandringen, og så sker der noget, mener Ali Khatam.

- Vi har i BUC bevæget os fra en situation, hvor vi gav de kliniske ledelser måltal uden at give dem tilstrækkelige værktøjer, som kunne identificere flaskehalsene, til en situation hvor de i langt højere grad end tidligere også har de fornødne styringsmæssige værktøjer. De nye værktøjer kan på pædagogisk vis illustrere, hvor de aktuelle flaskehalse er i forhold til patientens vej i gennem systemet fra henvisning til behandlingen afsluttes, fortæller projektleder BUC, Henrik Gersfelt.

Mere sundhed for pengene gennem bedre kapacitetsudnyttelse

Næste skridt er at videreudvikle vores planlægningsværktøjer på baggrund af det bedste bud på den fremtidige efterspørgsel, så de sundhedsfaglige ledere har et mere kvalificeret grundlag at træffe beslutninger på.

- Formålet med projektet er, at sætte fokus på proaktiv anvendelse af data. Anvendelse af data skal forudsige tendenser og danne grundlag for optimering. Hermed flyttes fokus til i højere grad at se på, hvordan man fremadrettet kan få det optimale ud af de givne økonomiske rammer og den eksisterende kapacitet og spotte potentielle flaskehalse før disse bliver kritiske i forhold til overholdelse af servicemål, fortæller projekt- og udviklingsansvarlig i BUC, Morten Juul.