Hold dig opdateret
Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få de seneste nyheder, indsigter og invitationer for kommuner og regioner direkte i din indbakke.
Tilmeld dig her
Aldrig færdig, altid på vej. Det kunne være mottoet for Billund Kommune, som i et par år med succes har arbejdet mod en datadrevet dagsorden med fokus på at skabe dialog om økonomi og velfærd på baggrund af fakta. Det er en rejse, som har skabt interesse blandt andre kommuner – men også en rejse, som Billund Kommune ikke selv er færdig med.
Den datadrevne rejse tog for et par år siden udgangspunkt i frustrationer omkring manglende gennemsigtighed og åbenhed i styringen af økonomien.
- Sat på spidsen så var økonomistyring i Billund Kommune ikke særlig gennemsigtig. Det var de store tals magi, der styrede forløbet, og alt der foregik var uigennemskueligt. Der manglede sammenhæng, overblik og muligheder for at få indsigt, forklarer Billund Kommunes kommunaldirektør, Ole Bladt Hansen.
- Målet var en bedre styring i Billund Kommune,” siger Helle Kisum, som er økonomi- og personalechef. ”Vi valgte hurtigt at beskrive det mere som et forandringsprojekt end et it-projekt, hvor målet var at udvikle og implementere en ny styringskultur i hele organisationen, forklarer hun.
Systemerne er et redskab i forandringen Forandringsprocessen blev understøttet i valget af it-systemerne KMD NemØkonomi og KMD Koncernstyring – som dermed også blev dialogværktøjer i processen.
- Vi skal jo alle leve op til Regeringens mål for forbrug af serviceramme og dermed have styr på vores budgetter og økonomi. For os har metoden og systemet givet den ro og den styring, som vi har behov for, for hele tiden at kunne følge Regeringens mål” siger Helle Kisum og tilføjer: Systemerne var et vigtigt redskab, som vi kunne bruge i vores forandringsproces.
- Men det er jo ikke systemer, der ændrer kulturer, understreger Ole Bladt Hansen. Når vi taler om kultur, så taler vi om at tage større ansvar og få et værktøj til at tage en dialog. Det giver en styrke og et øget fokus fra økonomiafdelingen, men også decentralt på det enkelte budget, fordi vi har et system, der kan facilitere samtalen, siger han.
Vi valgte hurtigt at beskrive det mere som et forandringsprojekt end et it-projekt… Systemerne (NemØkonomi og KMD Koncernstyring, red.) var et vigtigt redskab, som vi kunne bruge i vores forandringsproces.
Vigtigt at aktivere organisationen
Det var således fra starten afgørende at aktivere den decentrale del af organisationen, som tidligere kunne føle sig meget afkoblet fra kommunens overordnede økonomi.
Åbenhed og gennemsigtighed er afgørende
En vigtig faktor i rejsen har været åbenhed og gennemsigtighed omkring kommunens økonomi og tal, som alle politikere nu har fuld adgang til. Et valg, som andre steder ville give mange grå hår.
- Strategien er åbenhed hele vejen op. Det er der mange overvejelser omkring, for man kan også risikere at komme til at slå hinanden i hovedet med tal, og det kan også afsløre fejl på en hård måde. Men man bliver mere skarp på sine tal, når man lægger dem åbent ud, fordi man så får refleksioner og tilbagemeldinger på dem, siger Ole Bladt Hansen.
- Vi har fra starten sagt, at nu går vi planken ud og lægger det fuldt ud. Det er et spørgsmål om, hvordan man bedst skaber tillid, siger kommunaldirektøren, som glæder sig over, at kommunens politikere har været tålmodige og accepteret hans dagsorden i opgøret med gennemsigtighed i økonomien.
- Styrken i dag er især det fælles vidensgrundlag. Man kan diskutere fortolkning og forståelse, men det er de samme tal, vi taler om. Det var i høj grad en udfordring tidligere, siger Ole Bladt Hansen.
Vi sagde til os selv, at nu springer vi ud i det. Vi kører ikke i test, vi kører live tre måneder efter, at vi er startet på implementeringen. Vores direktion og politikere bakkede op og accepterede, at det første år var et prøveår, hvor der kunne opstå fejl, og det gjorde en stor forskel
”Nu springer vi ud i det”
Når det gælder om at gå planken ud, så handler det dog i Billund Kommune ikke kun om at lægge alle tal frem for politikerne. For det har været den samme tilgang til selve implementeringen af den nye datadrevne styring.
”Det kræver også de rigtige personer og ankre i organisationen,” siger Ole Bladt Hansen. ”Der skal være nogen til at løbe over den første bakke, og der skal noget risikovillighed til, fordi vi er gået ind i processen med en trial and error-tilgang,” siger han.
”Samlet set skal man være meget skarp på, hvad man gerne vil med den proces. Hvad vil man med det både politisk, men også i topledelsen og længere ude blandt ledere? Systemet i sig selv er jo ikke noget værd, hvis de bagvedliggende strukturer, tilliden og pålideligheden ikke er der,” siger Ole Bladt Hansen.
”Vi skal sørge for, at der er efterspørgsel og behov ude i organisationen og hos vores politikere. Og så kræver det en projektkultur, der gør, at vi som organisation kan eksekvere den slags processer, fordi det ligger i organisationens dna,” siger kommunaldirektøren.
Og det er måske her i organisationens dna, at Billund Kommunes succes skal findes. Den datadrevne organisation hviler ikke på laurbærrene, for der er stadig meget at nå i Billund Kommune, som virkelig aldrig er færdig, men altid er på vej.
