Chefen er ikke den dygtigste til alt

Hvordan ser et godt team ud?

Det er et hold, der har mange forskellige kompetencer og kan arbejde sammen på trods af forskellighed. Jeg tror også, at det er vigtigt, at man kan have det sjovt sammen, når man er så mange timer i hinandens selskab.

I forhold til forskellighed, så har jeg arbejdet en del med Whole Brain-modellen og synes, at den er god til at illustrere de forskellige styrker og kompetencer, som et team har fordel af at have samlet. Jeg er selv meget analytisk anlagt og har godt af at blive supplereret på nogle af de andre parametre. Hvis vi er meget ens i teamet, så får vi hurtigt nogle blinde vinkler.

Det er selvfølgelig vigtigt at sige, at vi ikke kun er én type, men vi alle sammen indeholder de forskellige egenskaber – men nogen har bare nogle præferencer, som er gode at kende og benytte aktivt som en del af holdet.

Hvad er de vigtigste lederværktøjer for at skabe resultater gennem sit team?

Det er ”empowerment” og en klar retning og målsætninger. Det sidste kan til tider være meget konkret og simpelt.

Det kan for eksempel være en specifik dato for, hvornår et nyt internt ERP-system skal være implementeret. Jeg kigger på de folk, der har fået opgaven, og det er så op til dem at få løst den, så vi kan nå vores mål. Detaljerne har jeg ikke forstand på. Dem er de meget bedre til at få styr på end jeg.

Udover tillid til sine folk, så handler det også om at forstå selv, at man ikke en den dygtigste til alt. Det kan man jo nogle gange få en opfattelse af som chef, men det er 100% forkert. Det er noget af det, jeg har lært i løbet af min chefkarriere, særligt da jeg fik en del områder i min portefølje, som ikke tilhører den finansverden, jeg er skolet fra.

Hvad tænker du om at lede fagområder, som man ikke selv er ekspert på?

Helt generelt, så tror jeg på, at man skal have en vis faglighed. Noget af det medarbejdere kigger efter er sparring og feedback fra chefen, og det skal man kunne bidrage med. Men man behøver ikke at være faglig ekspert på et specifikt område for at kunne bidrage som chef.

Hvis man er chef for chefer, så er det selvfølgelig noget lidt andet, end hvis man er chef for nogle stærke specialister inden for et område, f.eks. it-sikkerhed. Hvis man ikke selv er specialist på det pågældende område, så kræver det en del af en for at tilegne sig nok viden om, hvad der er vigtigt, og hvorfor folk gør, som de gør. Man skal have en overordnet forståelse.

Hvad er den vigtigste egenskab for en leder?

Det er, at man er menneskelig. Som leder har man med mennesker at gøre, og det er vigtigt, at man opfører sig ordentligt. Det er ikke det samme som, at man ikke skal træffe de rette beslutninger. Det at være leder handler også om, at man tager ansvaret på sig.

Vi er alle i en virksomhed ansvarlige for, at vi bevæger os i den rigtige retning – men som chef skal man tage på sig, at de beslutninger, vi træffer, også kan være negative for enkelte personer. Det er vigtigt, at man ikke sidder og venter på, at der kommer nogle andre og træffer de beslutninger for en.

Er det også noget af det sværeste ved at være leder? De svære beslutninger med konsekvenser for enkelte personer?

Ja, det er det klart. Samt det at være chef er mere ensomt end det at være en del af et medarbejder-team. Som leder er der beslutninger, som man ikke åbent kan dele eller diskutere. Og beslutningen ligger hos en selv.

I forhold til de svære beslutninger, der involverer mennesker og deres arbejdsliv, så kan jeg kende fra mig selv, at jeg har udskudt at trække af på noget, som jeg egentlig godt vidste, var det rigtige. Man forsøger at se, om det går i en bedre retning, men man ved godt inderst inde, at det ikke kommer til at ske. Men det, tror jeg også, er meget menneskeligt at agere sådan – og det er jo en balance. Men i sidste ende er du blevet sat i chefstolen, fordi du skal kunne træffe sådanne beslutninger.

Kan alle mennesker bliver leder?

Det handler først og fremmest at få spurgt sig selv, om man overhovedet har lyst til det. Ledervejen er helt sikkert ikke den eneste rigtige vej at gøre karriere. Der er mange andre veje, som er mindst lige så værdifulde for en virksomhed.

Men hvis man så bliver leder, så er det vigtigt, at man får opbygget et netværk, man kan vende problemstillinger med og dele sine erfaringer og oplevelse med. Det er godt at have et andet hjem end kun ens afdeling.

Hvad er det vigtigste råd, du har fået fra en chef gennem tiderne? 

Jeg har fået mange gode ting med på vejen fra mine chefer. Noget af det, jeg huske bedst er en, der sagde til mig, at man skal huske sig selv på, at chefpositionen er en rolle og ikke en person.

Selv om vi bruger rigtig meget tid på vores arbejde, og vi er rigtig engagerede i det, så er det bare et arbejde. Så hvis det for eksempel går skidt i en periode, så går det selvfølgelig mig på, men jeg skal også kunne lægge det fra mig. Man skal huske sig selv på, at ens familie og venner er 1000 gange vigtigere end et eller andet specifik projekt i virksomheden.  Og det har ændret sig med tiden. Jeg er blevet bedre til at kunne lægge ting fra mig, end da jeg var helt ung, hvor jeg kunne ligge søvnløs, hvis der var noget, der ikke fungerede på jobbet.

Har du mødt en dårlig leder i dit arbejdsliv, og hvad var kendetegnet for den dårlige ledelse? 

Det har været chefer, der ikke trivedes med rollen. Jeg kommer ud af finansverden, hvor der var mange chefer, der var blevet chefer, fordi de var de dygtigste – men de blev ikke gode ledere. De var typisk meget detailorienterede og ville egentlig helst løse opgaverne selv.

Medarbejderne blev utilfredse, fordi de ikke fik lov til at løse opgaverne på deres måde, og cheferne endte med at blive flaskehalse. I sidste ende bliver det problematisk for leverancerne og resultaterne, hvis man som chef gerne vil have det fulde overblik og indflydelse på løsningen af alle opgaver.

Hvad er det, der driver dig som leder? 

Det er ansvaret og den indflydelse, man får. Jeg arbejdede i mine tidlige år som soldat i udlandet i FN regi, og den første tid havde jeg en rolle som teamleder, og den sidste tid fik jeg en rolle, hvor jeg egentlig ikke skulle lave som meget. Jeg troede egentlig, at det ville være super fedt at få mindre at lave, men der gik 14 dage, og så var jeg ved at gå ud af mit gode skind af kedsomhed. Jeg havde ikke nok at lave, og jeg påvirkede ingenting. Jeg tror, at det at få muligheden for at påvirke en retning driver mange ledere.

Hvad er det sværeste ved at være leder?

Det er de tider, hvor tingene ikke går, som de skal. Der bliver meget fokus mod ledelsesholdet. Det giver et betydeligt pres, og det giver også situationer, hvor der skal træffes nogle af de beslutninger, som har betydning for enkelte medarbejdernes tid i virksomheden. Som når det går dårligt for et fodboldhold, så kommer der meget fokus på træneren, og det kan til tider være opslidende at være i.

Har ledelse ændret sig, siden du blev leder for første gang?

Da jeg startede med at være leder, så sad vi typisk med vores medarbejdere lige ved siden af os selv. Det er radikalt anderledes i dag. Både på grund af, at vi arbejder mere internationalt men også, at meget er blevet virtuelt.

Det giver blandt andet en opgave med at forstå, hvad der driver folk i andre lande. Og have blikket for, at den danske måde at gøre ting på ikke er den eneste rigtige måde.

I forhold til det virtuelle, så har Corona vist, at det, at vi sidder på kontoret hver dag, det tilhører en svunden tid. Medarbejdere vil gerne levere – det har de altid ville – men nu har vi åbnet mulighederne for, at vi kan være fleksible. Vi har skabt rum for, at man blandt andet er hjemme, hvis man har en opgave, der for eksempel kræver ekstra fokus. Det er vigtigt, at vi støtter op om, at medarbejderne får de bedste rammer for at kunne levere, herunder fleksibelt i forhold til, hvor det foregår henne.

Ledelsesdelen handler dog også om at holde fast i, at der stadig er en del, der handler om at mødes fysisk. Både i teamet men også mellem leder og medarbejder. Og her handler det også om at være opmærksom på, at vi når vi nu så er på kontoret sammen i teamet, så bruger vi også tid sammen. Det er jo ikke noget værd, hvis vi hele dagen sidder hver især i forskellige mødelokaler med andre mennesker.

Hvad, tror du, bliver vigtigt for ledelse i årene fremover?

Der kommer et endnu større fokus på, at dit team fungerer som team. Her spiller diversitet ind, og jeg tror på, at det bliver mere fremtrædende i årene fremover. At vi ikke kun ansætter folk, der ligner os selv.

Jeg mener, at vi skal måle på det men passe på med målsætninger for enkelte parametre. Det skal helst være kulturbåret end målstyret. Hvis folk forstår, at det er vigtigt, så får det reel indflydelse. Hvis folk bare får det som KPI, så bundfælder det sig ikke.

Har MeToo-bølgen ændret dit syn på ledelse?

Det at være menneskelig som leder er centralt. Og det at være menneskelig handler også om at opføre sig ordentligt. Det har jeg altid selv sat højt både i forhold til det at være på arbejde men også som privatperson – men der, hvor jeg selv har ændret mig lidt, er mit blik for, hvordan forskellige kulturer kan opfatte ting som humor og ironi. Man kan ikke gå ud fra, at alle har den samme tilgang, og det skal man være særlig opmærksom på, når man er chef for en masse mennesker.

Har ledelse også ændret sig, når det handler om at være chef for den yngre generation?

Nu er alle jo ikke ens, heller ikke den generation som netop er kommet på arbejdsmarkedet eller er på vej ind i virksomhederne. Men min oplevelse er, at synet på karriere har ændret sig i forhold til den enkelte arbejdsplads. Vi ser ikke længere de faste karriereveje inden for den samme virksomhed, vi starter i. Det handler om faglig og personlig udvikling, og hvis det kræver hyppige skift mellem arbejdspladser, så gør man det. Den tilgang kræver mere feedback fra lederne og fokus på, hvordan medarbejderne dygtiggør sig, mens de er hos en.