Det handler om motivation og kompetence

Hvordan ser et godt team ud?

Et godt team holder sammen og træffer gode beslutninger i fællesskab. De står sammen i gode tider og i dårlige tider. Et team består også af individualister, men det vigtige er, at man er der for KMD og arbejder sammen. 

I KMD’s Group Management så leder man selvfølgelig sine egne fagområder men man leder lige så meget KMD som virksomhed. Så man har to job, som leder i KMD. 

Hvad med selve sammensætningen af holdet, hvilke overvejelser har du her? 

Det er vigtigt, at holdet består af personer med forskellige baggrunde og perspektiver – og det er ikke kun forretningsmæssigt men også personlighedsmæssigt.

Man har det som menneske, at man tilpasser sig den gruppe, som man er en del af. Og når man bygger et team, er det godt at have mennesker med, som komplementerer hinanden. Det handler ikke kun om køn og alder men også generelt om persontyper og baggrunde. 

Diskussionerne i teamet kan godt blive længere og mere komplekse, men de bliver også mere dynamiske. Det er min erfaring, at beslutningerne, der kommer ud af de diskussioner, er bedre. Så fokus på mangfoldighed er vigtigt, men det er selvfølgelig i sidste ende også den enkeltes kompetence, der er afgørende.

Hvad er de vigtigste lederværktøjer for at skabe resultater gennem sit team?

Det handler for mig om motivation og kompetence. Motivation er et vigtigt drivmiddel for, at organisationer fungerer. Når folk er motiverede, tror på det, de gør og arbejder i samme retning i en organisation, så har det en stor styrke. Det er det, vi som ledere har en stor opgave i at få skabt. 

Hvordan motiverer du bedst? 

Jeg lægger vægt på at skabe et positivt billede af, hvor vi skal hen sammen, men samtidig give stor frihed til at lede deres organisation eller forretning. Man skal som medarbejder i KMD opleve og føle, at man gerne vil være med og have en rolle i den mission og det billede, vi har af fremtiden for virksomheden. 

Herefter er det så klart, at man også skal have et spændende job med en markedssvarende løn osv. Men det vigtigste for mig er, at man har lyst til at være en del af den fremtid, vi har tegnet for virksomheden. 

Kan alle mennesker bliver leder?

Nogle er nok født til at være ledere, andre kan med uddannelse blive relativt gode ledere. Er ledelse for alle? Sandsynligvis ikke. Det handler også om interesse. Mange er ikke interesserede. De vil hellere specialisere sig i et fagområde, og det er helt fint. 

Samtidig tror jeg også på, at der er nogle egenskaber, man med fordel kan have med sig som leder. Med et vist niveau af kompetence kan du givetvis blive en ok leder, men det er ikke sikkert, at du bliver en fremragende leder. 

Kan man lede et fagområde, som man ikke selv er ekspert på?

Ja, som udgangspunkt. Der vil jo være mange andre i teamet eller virksomheden, som har de faglige spidskompetencer.

Vi har set flere gode eksempler på, at topchefer med succes har ledet virksomheder fra forskellige brancher. Skulle jeg vælge imellem en topchef med brancheerfaring eller en stærk ledelsesprofil, så ville jeg vælge det sidste. Men kan jeg få både og, så er det selvfølgelig super. 

Der er selvfølgelig også et aspekt, der handler om, hvilken opgave man har foran sig som topchef. Handler det om meget specifikke brancherelaterede problemstillinger og stærk transformation eller mere generelt om optimering og strømlining. Hvis du eksempelvis står foran at skulle etablere nye alliancer med partnere for virksomheden eller stærk ekspansion på nye områder, så skal du have en betydelig forståelse for området, du arbejder i. 

Hvordan blev du selv leder?

Jeg var i slutningen af 20’erne, så vidt jeg husker. Og det var lidt en tilfældighed men måske også meget klassisk. Jeg var en rimelig fremgangsrig økonomisk rådgiver inden for wealth management og fik ansvaret for hele teamet og ikke kun mig selv. 

Har du mødt en dårlig leder i dit arbejdsliv, og hvad var kendetegnet for den dårlige ledelse? 

Det har jeg mødt mange gange, og for mig handler det ofte om det hierarkiske lederskab eller ledere, der ikke kan motivere. 

I mine yngre år inden for bank og forsikring, inden jeg kom til it-branchen, så oplevede jeg mange ledere, som var meget konservative, ufleksible og hierarkiske. Man kunne ikke passere nogen i hierarkiet, og man var tvunget til at tage alt igennem sin chef. Der var chefer, som havde en nærmest aristokratisk tilgang til ledelse, hvor de selv var i centrum. 

Det kan skabe en organisation, hvor medarbejderne er bange for at sige deres egen mening, og lederne modtager ikke de rigtige informationer. Men der bliver helt sikkert talt om de ledere bag deres ryg. Det skaber også usikkerhed for medarbejderne, da man ikke får information om, hvad der foregår i organisationen eller får feedback for sin præstation.

Jeg bestemte mig tidligt for, at den tilgang skal jeg ikke selv udøve. Jeg har ikke behov for en meget formel og prestigepræget approach til min ledergerning. 
Det ville jo være en katastrofe, hvis folk i KMD ikke turde sige ting til mig, eller at folk gik på gangene og talte om den fejlagtige strategi, som jeg havde lagt. Der må vi ikke ende som ledere. Man har jo heller ikke lyst til at være "til grin", som man siger i Danmark.

I dine unge år, kan du så pege på et godt råd, som du har fået som chef? 

”Hvis du ikke kan sige det, som det er, så må du i hvert fald ikke lyve”. Det optimale er altid, at man som chef siger tingene, som man ser dem. Men der kan være tilfælde, hvor der er ting, man ikke kan dele med den store gruppe. Men transparens og integritet er vigtigt, hvis man skal være en troværdig og god leder. 

Hvis du kunne give et godt råd til dig selv som ung leder eller andre unge ledere, hvad skulle det være?

Ja, det er, at man skal tro mere på sig selv. 

Jeg var selv omkring 40 år, inden jeg fandt ud af, at jeg gjorde det godt nok. I mine tidlige år som leder var jeg bekymret over, at de andre snart skulle opdage, at jeg ikke var dygtig nok. Men det var jeg jo. Det var bare inde i mit eget hoved, at tankerne kørte. Jeg var i starten den yngste chef i ledergrupperne i nogle ret store organisationer, og jeg måtte bruge en del år på at arbejde med det at leve op til forventningerne og præstere.

Som ung mente jeg, at jeg skulle levere ekstra på grund af min alder, men meget af det, var noget jeg lagde til selv. Jeg var noget mere kritisk end mine omgivelser var. Det skyldtes sandsynligvis også manglende feedback. Senere har jeg accepteret, at det er okay, at man kan tage fejl en gang imellem. Det gør alle. Det handler om at være sig selv og gøre det så godt, man kan.  

Hvad er det sværeste ved at være leder? 

Det må være det ansvar som følger med, og at der nogle gange er ret komplekse og store beslutninger, der skal træffes. Det handler både om de mange penge, men også om alle de medarbejdere og kunder, der er involveret. Hvis det går galt, så er det i sidste ende dit ansvar. Sådan ser jeg i hvert fald på det.

Har skiftet som fagdirektør til CEO haft en betydning?

Jeg har tidligere haft ansvaret for forretningsenheder med flere medarbejdere end KMD, men der har i flere tilfælde været en europæisk chef eller CEO på det næste niveau. 

Men det betyder selvfølgelig noget, at du er den øverste ansvarlige i virksomheden. Du har ansvaret over for ejerne og bestyrelsen. Det er en anden rolle. Men jeg har nu haft den i lidt over et år i KMD, og jeg har taget det step-by-step og vænnet mig mere til opgaverne og den position, det er at være CEO i KMD. 

Hvad er det særligt spændende ved at være topleder i en virksomhed?

Indflydelsen, men også det at få lov til at være med i rummet, hvor beslutninger om virksomheden bliver truffet. At være en del af et fællesskab med begavede og dygtige folk på deres områder.

Jeg bliver ikke drevet af at være i centrum, men det at være en aktiv del af et spændende arbejde. At være i centrum følger dog lidt med i rollen som CEO, og det skal man selvfølgelig også tage på sig. 

Har ledelse ændret sig, siden du blev leder for første gang?

Ja, det er anderledes i dag. Det handler meget mere om at involvere og delegere, end det gjorde dengang, jeg selv blev chef. Det er blevet mindre formelt og mere afbalanceret. Og det er kun godt.

At være chef i dag er bare en rolle blandt mange roller. Chefen i dag er ikke på den samme måde omdrejningspunktet, hvor alt andet er sekundært. Der er så mange andre roller, der er mindst lige så vigtige for, at vi lykkedes som virksomhed. 

Den unge generation er også et andet sted i dag, end vi var, da jeg var ung. Da jeg startede, så kom man ind i en virksomhed og skulle læres op på en helt anden måde. Det var meget ”watch and learn”. Det er det jo slet ikke i dag. Det skal det bestemt heller ikke være. Det er ikke motiverende for unge mennesker på arbejdsmarkedet. De kommer ind med mange nye imponerende perspektiver, og jeg tænker, at de skal have ansvar og spændende opgaver fra dag 1. Det er sådan, de vokser og bliver endnu bedre.

Hvad, tror du, bliver vigtigt for ledelse i årene fremover?

Jeg håber, at vi finder den gode balance mellem at sidde hver for sig hjemme og det at mødes sammen på arbejdspladsen eller ude hos kunder og partnere. Den fleksible arbejdsplads er rigtig godt, men kulturen skabes meget igennem, at vi mødes fysisk og er sammen. Og kulturen er vigtig for sammenholdet i en virksomhed. Det handler ikke kun om de faglige møder men også om alt det, der sker mellem møder og de mere uformelle ting. 

Jeg er ikke selv sikker på, hvor balancen ligger henne. Vi må ikke være konservative i vores tilgang, men vi skal være bevidste om, at det har en betydning, at vi er sammen som mennesker – også når vi går på arbejde. 

Hvad bliver det vigtigste for dig som CEO for KMD den kommende tid – særligt i forhold til kultur og medarbejdere?

Der er flere ting, men en af dem er, at vi fortsat husker ikke kun at tale om finansielle tal og mål. Tal er selvfølgelig vigtige for en virksomhed, men vi skal også være gode til at sætte ord på de mere bløde og kvalitative områder. Særligt, hvor vi er på vej hen og hvorfor. 

Det handler efterfølgende så også om, at alle kan se, at der også sker noget med den udvikling, vi taler om, særligt i forhold til vækst og performance strategien. Vi skal ikke kun snakke, vi skal også vise, at der er handling bag ordene. Det er vigtigt for ledere på alle niveauer.